Wie viel Liquidität ein Unternehmen wirklich braucht – meine persönlichen Faustregeln
Wenn mich jemand fragt, wie viel Liquidität ein Unternehmen braucht, antworte ich nicht mit einer Zahl.
Ich antworte mit einer Gegenfrage:
Wie ruhig willst du schlafen?
Denn Liquidität ist kein Rechenexempel aus dem Lehrbuch. Sie ist ein Sicherheitsabstand. Und der ist bei jedem Unternehmen anders.
Die erste Faustregel: Fixkosten sind keine Theorie
Ich rechne mir meine Fixkosten nicht schön.
Miete, Gehälter, Versicherungen, Leasing, Software, Steuern – alles, was unabhängig vom Umsatz läuft.
Meine persönliche Untergrenze ist klar:
Ich will diese Kosten mindestens drei Monate decken können, ohne dass ein einziger Euro reinkommt.
Nicht, weil ich pessimistisch bin.
Sondern weil ich realistisch geworden bin.
Die zweite Faustregel: Umsatz ist kein Zahlungsmittel
Früher habe ich gedacht:
„Der Umsatz kommt ja.“
Heute weiß ich:
Umsatz ist kein Geld. Zahlungseingang ist Geld.
Ich plane meine Liquidität immer mit Zeitverzögerung.
Wenn Kunden im Schnitt nach 30 Tagen zahlen, rechne ich mit 45.
Nicht aus Misstrauen, sondern aus Erfahrung.
Diese Pufferzeit ist der Raum, in dem Betriebsmittelkredite sinnvoll werden.
Die dritte Faustregel: Wachstum frisst Liquidität
Das ist eine der bittersten Lektionen.
Je schneller ein Unternehmen wächst, desto mehr Geld verschwindet zuerst.
Mehr Aufträge bedeuten mehr Vorleistung.
Mehr Personal bedeutet frühere Ausgaben.
Mehr Umsatz bedeutet oft längere Zahlungsziele.
Deshalb halte ich in Wachstumsphasen mehr Liquidität vor als im Normalbetrieb.
Nicht weniger.
Die vierte Faustregel: Liquidität ist kein Sparguthaben
Viele Unternehmer behandeln Liquidität wie totes Kapital.
Dabei ist sie ein Werkzeug.
Ich habe heute kein Problem mehr damit, Liquidität teilweise über einen Betriebsmittelkredit abzudecken.
Nicht dauerhaft, nicht unkontrolliert – aber bewusst.
Lieber zahle ich kalkulierbare Zinsen, als in eine Situation zu geraten, in der ich Entscheidungen aus Angst treffe.
Die fünfte Faustregel: Reserve ist nicht gleich Reserve
Ich unterscheide klar zwischen Rücklagen und Liquidität.
Rücklagen sind für schlechte Jahre.
Liquidität ist für schlechte Wochen.
Beides zu vermischen, war einer meiner größten Fehler früher.
Heute trenne ich das sauber – mental und rechnerisch.
Es gibt keine perfekte Zahl für Liquidität.
Aber es gibt ein gutes Gefühl.
Wenn ich weiß, dass ich Rechnungen bezahlen kann, ohne sofort reagieren zu müssen.
Wenn ich Angebote prüfen kann, statt sie aus Zeitdruck anzunehmen.
Wenn ich Entscheidungen treffe, weil sie sinnvoll sind – nicht, weil sie nötig sind.
Dann weiß ich:
Meine Liquidität reicht.
Und genau dafür ist ein Betriebsmittelkredit da.
Nicht um Löcher zu stopfen.
Sondern um Handlungsspielraum zu schaffen.